Amplio apoyo de la CND para la reapertura

Tomás Alonzo.

El vicepresidente del la Corporación Nacional para el Desarrollo (CND) llegó –para la entrevista- puntualmente a las tres de la tarde. Tomás Alonzo es un hombre de larga experiencia bancaria. Fue dirigente gremial y sostiene claras ideas políticas en materia de desarrollo.

DAVID RABINOVICH

¿Cómo ha sido el proceso de preparar la reapertura de Polímeros?
-Una de las funciones de la Corporación es tratar de recuperar activos improductivos. Tomar fábricas, talleres, inactivos por distintas razones (el negocio se había venido abajo, los mercados habían cambiado, etc.), y devolvérselos en marcha al país.
Nuestra primera experiencia fue con Calvinor. Cuando llegamos nos encontramos con Calvinor ocupada, en manos de un propietario que no llegó a pagar ni las dos primeras cuotas, descapitalizado y sin conocimiento del mercado del vino. Así, Calvinor desapareció de las góndolas de los supermercados durante dos años.
Analizamos las posibilidades. No estábamos dispuestos a adquirir Calvinor y trabajarla como propiedad de la CND. Analizamos las experiencias anteriores de la Corporación y encontramos que ahí ha estado el motivo de las grandes pérdidas. Había una empresa en problemas y la Corporación y capitalizaba el 10%, a los seis meses iba y capitalizaba un 20% más… y así, a los dos años el 100% de la fábrica era de la CND, los propietarios se habían borrado, se habían ido dando pasitos para el costado, mirando a otro lado, y ya no tenían responsabilidad, porque la CND se había hecho dueña de todo, incluso de las deudas. Esa es la historia de MiGranja, de El Mago, de Canalmar, de Trima… 62 millones de dólares no se acumulan en una o dos empresas.

-En este período, la estrategia es otra…
-De ninguna manera vamos a entrar en propiedad de ninguna firma. Por eso hicimos la experiencia de Calvinor, para ver cómo era reflotar una empresa sin ser dueños. Nos dio trabajo, pero es viable: Hoy, Calvinor está funcionando con dueños que son del ramo del vino, que están exportando y volvieron a hacer que la marca esté presente en los comercios del país.
Y hay más ejemplos. Urutransfor es una fábrica de transformadores para el mercado interno y para exportar, que estaba muriendo. Hoy está en manos de una cooperativa de trabajadores y arrojando utilidades muy importantes. La seguimos apoyando porque es una fábrica que precisa mucho capital de giro, su materia prima es muy costosa. Pero claro, no tienen ningún problema en repagar los préstamos que les hacemos y, a su vez, en ir creciendo. En este momento estamos seleccionándole un gerente general para darle vuelo a la firma, para que empiece a tallar fuerte en el mercado internacional.

-Ayuda que su principal cliente interno es UTE.
-Claro, pero eso es algo que tenemos que revertir, porque ninguna firma puede mantenerse teniendo un cliente que le absorbe el 70 o el 80% de su producción. Nos parece perfecto que la empresa le suministre a UTE una cifra equivalente al 70% de su producción actual. Pero que produzca más, que diversifique sus clientes, depender de uno sólo, es el suicidio para una empresa. Así que la idea es que en un año, año y medio, UTE sea el mejor cliente, pero que no llegue a significar el 50% de la producción de Urutransfor.

-¿Cómo fue la primera impresión que recibieron de Coopima?

-Fue a través del grupo de cooperativistas muy entusiastas, que vino a plantearnos la posibilidad de reapertura de la planta, y con un plan de trabajo, un plan de negocios, y distintas alternativas para colocar la producción. Lo primero que hicimos fue analizar la situación jurídica y financiera de la empresa, porque normalmente las empresas que cerraron en estas circunstancias tienen detrás de sí un tendal de juicios y deudas de todo tipo que hacen que entrar a ellas sea algo sumamente resbaloso. Uno puede invertir en ellas y encontrarse mañana con que esa inversión está reclamada por un acreedor.
Una vez identificados los problemas jurídicos y financieros, trabajamos con los trabajadores para poder la fábrica en marcha. Se movieron mucho, lo hicieron prácticamente todo ellos, con el apoyo de nuestro Departamento Legal.
Luego del estudio inicial se llegó a la conclusión de que lo más viable, a esta altura, teniendo en cuenta el volumen importantísimo de deudas que tenía Polímeros cuando cerró, era negociar con los acreedores formas de pago con quitas muy importantes. Porque, la verdad sea dicha, los acreedores no tienen nada. Tienen prendas sobre maquinaria, maquinaria que no vale nada si la fábrica no funciona, porque la maquinaria que hay en Coopima es excelente para fabricar fibra, pero si alguien la saca de ahí la tiene que vender como chatarra. Eso le da un poder de negociación muy importante a la cooperativa: «Vamos a arreglar para poder trabajar y así poder pagarles algo, porque de lo contrario ustedes no van a cobrar nada». Y realmente los bancos fueron muy abiertos, porque ya todos habían mandado esos créditos a pérdida y lo que cobren en un futuro es ganancia pura para ellos.
El Banco República, que era el que tenía la hipoteca del local y del terreno (y eso siempre tiene valor), también se allanó a buscar soluciones.
Entonces se llega a un acuerdo con los acreedores y se presenta en el juzgado una solicitud para arrendar la instalación y las maquinarias (con la aprobación de los acreedores) y un precio de arrendamiento regulado por el nivel de utilidades de la empresa. O sea, todos los compromisos que había antes, inmanejables, ahora quedan agrupados y a todos les sirve que a la empresa le vaya bien.
Se firma el contrato de alquiler y ya estamos dando los primeros pasos para ponerla en marcha. El proceso fue de más de tres años. En el 2006 o 2005 aparecieron por primera vez los amigos de Coopima por acá y nosotros los ayudamos a financiar el proyecto y el plan de negocios, les pagamos las idas a Brasil para explorar mercados y hablar con eventuales clientes (alguna vez los acompañé yo).
En estos días estamos haciendo el primer encargo de repuestos y materia prima que se necesita para poner la fábrica en marcha. El proceso de puesta en marcha va a tomar unos noventa días, que es el tiempo que tardarán en llegar unos filtros indispensables desde Brasil.
Y este proceso, que se cuenta rápido, llevó mucho tiempo y un trabajo muy intenso de los compañeros de Coopima, que además han mantenido la fábrica limpia y prolija, la maquinaria en buen estado de conservación, de forma que parece que hubieran terminado de trabajar ayer y la hubieran limpiado. Nosotros entendimos que había que apoyar el esfuerzo de los trabajadores, que no cejaron hasta  ver cristalizadas sus esperanzas, y además, porque los resultados pueden ser muy interesantes: exportaciones para el Uruguay y ocupación de mano de obra local. Por eso estamos dispuestos a seguir apoyándolos, a acompañarlos en la gestión y en la comercialización.

-En Uruguay existe una buena cantidad de maquinaria textil parada.

-La CND está trabajando junto a varias empresas del rubro. La irrupción de China en el mercado textil ha hecho estragos y ha ocasionado el cierre de gran parte de la industria textil europea y latinoamericana, y el auge de la industria textil hindú, vietnamita y tailandesa.
En estos días cierra Isud de Pando, una fábrica aproximadamente del mismo tamaño de Fibratex y que trabajaba en el mismo ramo. Isud cierra porque no puede seguir produciendo en estas condiciones. Paylana es la única que va sobreviviendo, y Agolán (ex-Campomar, una de las principales fuentes de trabajo en Juan Lacaze) que es una empresa propiedad de la corporación y está sobreviviendo en base a un apoyo muy importante de la CND. Estamos trabajando en una reestructura que implicará empezar a producir mercadería para nichos, para poder cobrarla a precio razonable.
Lo que tratamos de hacer con ella es reconvertirla para que empiece a trabajar solventemente, con un estilo de trabajo semi-artesanal y más ecológico, que son las cosas que en los nichos de mercado se pagan bien. Pero de acuerdo a nuestra experiencia, la industria clásica de tejido peinado enfrenta muchas dificultades.

-Si hablamos sobre desarrollo local, ¿la CND está pensando en políticas particulares para el área de la propiedad social?
-Tenemos una orientación muy concreta. Estamos apoyando muchos emprendimientos, estos que nombré son apenas algunos. Estamos apoyando una planta de concentrado de tomate, en Pando, donde se hizo una experiencia inédita para el país: la asociación de una cooperativa con una sociedad anónima, formando otra sociedad anónima mayor.
También estamos empezando el apoyo a una empresa que -entre el sindicato de Funsa e inversores privados- se dedicaría a fabricar material en base a cubiertas viejas, muy apto para mezclar con el bitumen en las canchas deportivas, e incluso para carreteras. Ese emprendimiento lo estamos largando en estos días. Hay que importar maquinaria de China. Hemos vinculado al sindicato y a los empresarios con un préstamo, una línea de crédito que abrió el gobierno de China durante la última visita de su presidente y que hasta ahora nadie en el país la había utilizado.
Nosotros estamos abiertos a recibir todo tipo de solicitudes, lo que sí destacamos es que para apoyarlas tiene que haber un plan de negocios que demuestre que la empresa es sustentable. No podemos financiar proyectos para luego seguir manteniéndolos permanentemente. Eso es malgastar el dinero de los uruguayos. Una vez comprobada la sustentabilidad, nosotros conseguimos y facilitamos las vías de financiamiento. Y es más, como sabemos que el principal factor del fracaso son las fallas en la gestión, nosotros les proporcionamos gestión: gerencia, gerencia de ventas, administración… Porque hay una cosa clara, los trabajadores saben producir, pero ¿saben administrar, vender, organizar la contabilidad? Habrá algunos que sí, no tengo dudas, pero no es la norma general.

-¿Cómo juega el Fondo de Garantías?
-El Fondo de Garantías es otra cosa, brinda acceso al crédito a pequeñas y medianas empresas que no lo tenían. Para esto, nosotros hemos formado, con el Banco República, un fondo de garantía especial -que no tiene nada que ver con el SIGA-, para que en aquellos casos en que haya dificultades de financiamiento el Banco República pueda otorgar un crédito respaldándose en ese fondo, que está hecho a medias entre la CND y el BROU.
O sea, hemos creado todo un andamiaje que nos ha dado muchas satisfacciones. Creemos que la población en general no los conoce lo suficiente, pero nos ha permitido trabajar con éxito. Estamos respaldando muchos emprendimientos productivos y hoy la Corporación es rentable.

-¿Es necesario inyectar capital, cada tanto tiempo, a la Corporación?

-Será necesario hacerlo cuando la Corporación tenga en giro todo su patrimonio y estamos a punto de llegar a esa situación. Pero el dinero prestado no es dinero perdido, sino muy bien invertido, pero que, en la medida en que hemos tenido tanto trabajo nos hemos quedado cortos y vamos a necesitar una recapitalización. Porque su función no es tener rentabilidad. Acá el tema no es que la Corporación gane tanta plata por año, sino que sea un motor de la inversión, del desarrollo y la producción.

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